为最终结局的到来设置最后期限，可以促使人们投入必需的巨大努力。

文 | 埃尔斯贝特·约翰逊（Elsbeth Johnson）

菲奥娜·默里（Fiona Murray）

来源 | 商业评论

常言道，需要乃发明之母。2020年上半年，随着新冠疫情危机的蔓延，各大组织机构纷纷以比通常状况下要快得多的速度，迈开了创新的步伐。

为什么危机之中似乎更有可能产生创新？一旦度过危机，组织又该如何维持相似的创新水准？通过对公立和私营组织展开研究，我们确定了刻画危机和推动创新的五种相互依存的状况。

领导者可以复用典型的危机状况，作为在非危机时刻激发更高效创新的手段。不过，这就需要领导者对于每种状况下所牵涉到的问题有更深入的理解。

危机催生的紧迫感

严重问题的迫近会带来关键的紧迫感，从而使人集中注意力，激励人们采取行动。当不存在危机时，人们便安于现状。

公司领导者亦是如此，他们通常会等到问题严重时——最经典的状况便是“燃烧的平台（burning platform）（指不得不做出抉择的危急时刻）”——才会想到去解决问题。

这属于“常态化偏见”（normalcy bias）——我们倾向于相信，未来发生的事件会近似于我们在过去所经历过的事件。常态化偏见解释了为什么多国政府起初会漠视新冠病毒的威胁以及它扰乱我们生活的潜在可能。

新冠疫情期间，人满为患的重症护理单元和临时搭建的停尸房出现在电视屏幕上，这些影像产生了直击心灵的必然反应，迫使我们采取行动。这是“易得性偏见”（availability bias）的一个例证——我们异常倾向于针对那些近期产生、震撼人心、亲身经历以及严重紧急的信号做出响应。

这里还存在另一种偏见：相比可获得积极结果的行为改变，人们更有可能为了避免负面结果的出现而改变自己的行为。这种现象被称为“前景理论”（prospect theory）。当面临的结局突然不容乐观、后果严重且迫在眉睫时，人们才会主动采取行动，准备按照某种方式来改变自己的行为（例如在家办公或避免接触朋友和家人），他们在其他时候从未考虑过要做出这样的改变。

领导者无法否认这三种偏见的存在，但他们可以通过以下方法缓解偏见：改变风险设定的方式，以及选择如何争取时间和注意力的方式。

更加积极主动地去把握未来威胁和机遇的现实意义，而不是干等着某股即时的推动力来促成改变，领导者需要以此来消解常态化偏见。搜集信息有助于消除易得性偏见。为了帮助领导者感知事态发展，组织需要花费更多的时间和资源来审视周边，清晰地阐明未来可能出现的各种不同情况。最能发人深省的情境通常是那些距离现状最遥不可及的情境。我们使用过的方法之一便是构建“末日情境”（doomsday scenarios）——例如，设想自己的公司正在被最强大的竞争对手收购。通过刻意运用前景理论来消解天然惰性，领导者显然会对新战略和变革的需要保持更为开放的态度。另外，领导者也需要运用相同层级的紧迫性和相同类型的分析法，来理解上升机遇，就像他们在消解风险时做的那样。

专注唯一挑战，按需分配资源

在无危机的环境中，组织有很多所谓的一级决策需要去制定——要解决哪些问题，要进入什么市场，成百上千的潜在产品中要选择哪些去开发。

鉴于没有考虑其他途径的机会成本，这些决策的制定通常很艰难。领导者通常会推迟决策，有时候甚至根本就不做决策，结果导致项目和活动激增。

但在危机环境中，我们必须有效完成一级决策的制定。危机会告诉我们需要非常准确地将重点放在哪里。我们唯一需要考量的问题，便是怎样才能做到最好——也就是说，哪些活动最有助于达成这样的结果。事实上，我们可以将这些问题当成次级决策来思考。

很多领导者更善于——从根本而言是更舒适自在于——达成那些次级决策。他们的弱项通常在于决定哪些结果应当优先考虑。身处一级决策已经确定的危机环境中，领导者可以重新制定与活动相关的决策。这恰好发挥了他们的自身优势，也是为什么很多领导者钟爱危机的一个主要原因。

一旦明晰且唯一的最优先任务得以确定下来，组织就可以摒弃所有其他优先级较低的安排，按照非常规的方式来分配资源即财力和人力，这样的方式在非危机环境下简直是不可想象的。

首先，在设定——或者说限定——其组织目标的优先次序问题上，领导者必须更加遵守纪律。他们必须清楚哪些结果至关重要，哪些应当被废弃。

其次，领导者必须受到约束，他们应当将那些次级决策——确定为了达成目标需要开展哪些具体活动——留给离具体执行最近的部门去做。对于领导者而言，围绕着那些优先级最高的目标，同组织始终保持反复沟通，将会成为持续性工作。

凝聚团队，采用多元化视角

危机的发生促使优先级重排，进而导致资源重新分配，眼下手头的问题受制于参与者的洞见、专长和经验，相比通常情况下共同参与某个项目的人员数量，现在参与的人数要多得多。此举释放出了远超组织正常所见的巨大创造力。

一旦澄清了要解决的首要问题，领导者就必须增强问题解决人员和团队的多元性，把这些人员和团队撮合到一起。诉诸常规做法或求助由既定专家构成的同质性团队，可能会阻断某些更有趣想法的出现，进而降低了成功的可能性。

从实证研究中我们发现，相比于同质化的群体，来自不同背景具备不同技能和经验的人群，通常更善于解决问题。不过，由于人们需要和一些思维迥异的团队成员共事，不免会产生一些“疯狂”的创意，鉴于此，异质化团队中亦与生俱来地会存在一些摩擦。

与同质化团队相比，异质化团队能够更加有效地解决问题，但效率则低得多。

除了视角的多元化以外，制约也非常关键。针对创新、创意和结果的研究告诉我们，完全不受约束的创意通常就是在浪费，一定约束下的创新才是强有力的工具。

领导者需要花费时间和精力来定义自己正在找寻的规范，这样每个人才会明确需要提供的是什么。明白无误地确立这些规范，有助于让通常分散的群体围绕着共同目标形成合力。

只要参数明确，集合多元化的参与者来贡献不同解决方案的组合，总归是一件好事，因为这增加了其中某一解决方案取得成效的概率。这便是“针对目标多重打击”的经典方式，它适用于目标明确但其实现的最佳途径尚不清楚的情形。

最后，领导者还需要和这些不同的群体保持沟通，向其告知他们所做出的贡献如何帮助实现了更远大的目标。实证研究告诉我们，当人们感觉到自己参与到重大事件中，了解到自己的个体工作对于目标达成起到了怎样的贡献时，他们就更有可能加倍努力。

允许合理化“浪费”

由于危机的严重性以及它所导致的紧迫感，再加上组织认定它是当前要解决的首要问题，因此领导者愈发漠视某些甚至很多解决危机的尝试会遭遇失败的可能性。

在危机时刻，相比在不成功的解决方案上浪费资源，找不到解决方案的风险会更大。由此孕育出了对于风险的宽容，并重新定义在正常环境中会被视为浪费或失败的行为。

在很多时候，闲置资源（学术界称之为宽松）被认为是浪费——它在设计之初就不应该存在于系统之中。结果，宽松经常会成为诸如精益、六西格玛等管理方法的打击标靶。由于执行欠佳，这些所谓的管理方法已经沦为成本节省的工具，而不是价值创造的工具。

如果效率是唯一的目标，那么减少所有浪费自然是好事。但如果还存在其他目标，例如效果、韧性或创新等，而且团队或组织又需要感知、实践和达成目标成果，那么留有余量就显得至关重要了。

有助于领导者容忍更多所谓浪费的一大因素在于，在危急时刻，我们很少会使用经济效益比较或成本效益分析等典型的决策分析工具。相反，认定单一目标的组织可以从时间和资源竞争中解脱出来，去尝试多种多样的方法，无需被迫从纯粹经济层面证明其合理性。

领导者也需要从项目为组织可提供的学习机会和可选择权角度，来评估这些项目，而不仅仅是盯着它们的中期赢利能力。将价值归因于新产品或新能力所赋予的长期可选择性，而不是只针对短期功能进行投资，这一点不仅适用于对人的投资，也适用于对产品的投资。

只有在极度不确定的状态下（例如全球疫情暴发），我们才会容忍那些在其他时候会被视为浪费的做法。但如果在繁荣时期将宽松从系统中剥离出去，那么到了困难时期，我们就有可能需要在打造赶超的能力上耗费（也可以说是浪费）更多。

领导者可以刻意在组织内部营造宽松。例如，以色列政府就为本国的医疗体系设计了余量，以应对最坏的局面。政府花费了额外的时间和资金来培训医生，使他们不仅可以完成大部分时候需要完成的本职工作，必要时还可以在急症室或重症病房承担任务。

针对额外人力资本——迫切需求之外——的投资，使得这个国家的医疗体系在面对冲击时，更加灵活，也更加抗压。

营造宽松——即较少去关注浪费——的另一条途径，便是对多种潜在的解决方案进行投资，即便只有少数方案会真正发挥作用。这就类似于投资者偏爱采取针对高风险初创公司的多元化投资组合，此时究竟哪一家公司最有可能满足发展中新兴市场的需求，还具有相当大的不确定性。

最后，领导者必须拥护组织中的宽松环境。他们需要提醒人们宽松不仅形成了对抗危机的缓冲区，而且还创造出了良好的条件，在这种条件下，人们可以学习，组织的整体环境变得风险较低且抗压性更强。

对于那些最终没有取得成功的项目，领导者需要主动进行沟通，告知员工，失败是实施过程的固有组成部分——实际上，也是至关重要的一环。

短时内倾力，投入到高强度工作

危机不是正常现象，但领导者或许不这样认为。无论如何，危机期间我们可能会见证人们所付出的巨大努力，并惊叹于组织如何能维持这样的动力，这一点颇具诱惑力。

对于这样的疑问，我们给出的最直接回答是，组织做不到这一点，它也不应当去尝试。不过，领导者可以通过某些方式，基于对危机期间人们会如何应对的认知，创造出典型的危机状况。

这种倾力投入现象可能会出现的第一个原因在于，危机通常是有时间限定的。

为最终结局的到来设置一个最后期限，可以促使人们在这段时间内投入必需的巨大努力，而如果我们相信这种投入需要无限期维持，那么它就肯定不可能出现。

领导者必须为非危机下的创新设计出适合的节奏，这种节奏有可能在某个较长的时间范围内反复出现。这就要求领导者必须将首要优先的目标，转化为长期结果指标（通常为3~5年跨度），然后将时间轴细化为一系列的较短期里程碑（以季度或半年为标记点）。

这些较短期里程碑有助于人们在过程中评估进度，针对实际工作和期望产出的对比催生出深刻见解，以便团队能够根据需要修正路线。

围绕着目标的长期性以及更频繁的里程碑签到状态，领导者还必须保持明晰且持续的沟通。里程碑的目的在于衡量进度和认知（近似于冲刺路线之间的签到点），通过强调这一点，团队可以在更长的时间段内保持试验和学习进程。

人们在危机期间能够如此倾力投入工作的第二个原因在于，领导者会对首要问题保持关注，直至它得到解决。领导者这样做有助于人们维持对于项目的热情和兴奋状态。

始终维系着对于创新的动力、兴奋和热情直至组织获得成功，这是组织在业务上所面临的一大挑战，而创造一种典型的危机可能只需要领导者保持对这种挑战的参与感和兴趣。他们需要做好准备，在往后的许多个月或许多年中，他们得不断讨论相同的战略和目标结果。

我们相信，通过理解危机所孕育的状况，领导者可以创造出某些危机的替代情形，使得即便在没有紧急情况发生时，创新也会变得更轻松，更有可能涌现。

作者简介：埃尔斯贝特·约翰逊，麻省理工学院斯隆管理学院（MIT Sloan School of Management）高级讲师、伦敦经济学院（London School of Economics）访问学者。

菲奥娜·默里，麻省理工学院斯隆管理学院创业学教授、创新和包容学院副院长、麻省理工学院创新项目（MIT Innovation Initiative）联合主任。

本内容有删节原文《危机教会我们创新？》刊登在《商业评论》2021年4月号

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