文章来源：ToBeSaaS

作者： 戴珂

最近，可能很多人看了朋友圈在传的一个短纪录片《长跑-中国SaaS十年》，这也引发了我对SaaS黄金十年的思考。

SaaS是本世纪的一项伟大的商业创新，而全球SaaS产业进入高速发展的黄金十年，已经是一个不争的事实。而作为全球第二大经济体的中国，SaaS同样也具备了快速崛起的条件，在趋势上与全球SaaS黄金十年是完全同步的。

那么，中国的SaaS有没有所谓的“黄金十年”？为什么那么多创业公司都错过了？而那些创业成功的公司又做对了什么？

01、中国SaaS的黄金十年

从2010~2020，一般被认为是全球SaaS行业的黄金十年；而中国的SaaS黄金十年，也随之开启。

不过，即使在SaaS行业内，国内大部分SaaS创业者谈论最多的，是所谓的“SaaS元年”，很多人并不认为，中国的SaaS有黄金十年。

其实，这件事是否被认可并不重要，重要的是SaaS席卷全球的趋势，在短短数年内就达到了产业成熟的顶峰。这主要取决于新商业模式的加持和促进，另一个重要因素，是IT服务数字化消费时代的到来。

大约在2012年前后，SaaS的商业模式，已经得到Salesforce们充分的实践验证和修补，剩下的只是行业加速问题了。也正是在这样一个大背景下，中国SaaS的黄金十年，也从这个时间点上开启，虽有迟后，但时间差距并不大。比如，我所在的SaaS创业公司-今目标，也是从这时开始了规模化运营，并在2012~2013年间，获得数千万美元的融资。

实际上，所谓的黄金十年只是一个量词，它可能是八年，也可能是十五年，跨度并不重要。而重要的是，它代表了一个宝贵的行业窗口期和起跑线。而SaaS黄金十年的开启，对于中国软件和企服领域，说是一个数十年一遇的机遇，一点都不夸张。

尽管很多人的不看好，但今天的中国SaaS，在趋势上仍处于黄金十年的上升通道。如若不信，可与若干年前相比，你会发现：SaaS生意的确定性，已经发生了质的变化。

只不过在这个过程中，淘汰了SaaS创业的蛮干者和浮躁者，让他们终究还是错过了。但是，也奖励了SaaS创业的务实者和开拓者。

比如，国内SaaS领域首家IPO的微盟，今年也恰好是微盟创业十周年。十年，是巧合吗？

02、他们为什么会错过？

现在看，中国的SaaS公司，多数是起个大早，却赶了个晚集，还有连晚集都没赶上。

为什么会这样？有人认为，是国内的市场不行、用户不行、付费能力不行、甚至是商业模式行不通... ...

不过，在我看来，这些更像是给自己找的借口。还是让我们回到SaaS生意的本质，来看这个问题。

SaaS创业的本质，就是利用“即服务”商业模式，创造出一门有利可图的生意。

要实现这个目的，就必须打通SaaS的三层生意逻辑：

1.找到一个有利可图的生意，因为并非一切皆可SaaS。

2.具备支撑这门生意的技术方法和手段。

3.让这门生意的经营效率和收益更好，至少好过软件和其他服务模式。

我把它们稍微解释一下。

几年前，我写过一本书，副标题就是“从好模式到好生意”。其实就是说找到一个有利可图生意，比什么都重要，哪怕这个生意起初TAM看起来非常有限，因为它是整盘生意的基础。对于没有找到生意切入点就开干，我将其比喻为盖在沙滩上的高楼，倒是迟早的事。

而支撑生意的的技术方法和手段，则是一个关于生意效率问题。而目前最具性价比的技术方式，非SaaS莫属，因为它具备生意的显著优势特征：细分领域的通用化、AI化、平台化和生态化。

SaaS业务的经营效率和效益，需要高效获客和有效留存。

在一次投资分享会上，就SaaS生意的三层逻辑，我们得出一个有趣的结论，即532原则。即生意基础是5，技术占3，经营团队能力为2，这也解释了为什么“看团队”和“看技术”的投资，投资风险会更高。

可见，一个SaaS到底行不行，与有没有找到有利可图的生意切入点，有极大的关系。

如果把一个SaaS生意比作一个建筑工程，那么，生意就是建筑的基础。如果没有的话，就如同把楼盖在了沙滩上。而生意的技术支撑能力，相当于盖楼的建筑技术。生意的经营效率，把建好的楼，经营为一家非常赚钱的酒店。

那些错过SaaS黄金十年的创业公司，大多不是技术不行，其最根本的原因，是缺少这样一个生意基础。说得再具体一些，所提供的SaaS服务未能实现任何客户想要实现的业务成果（Business Outcomes）。

这种SaaS就像盖在沙滩上的楼，再好的技术和经营能力，也无法将其变成一个有利可图的生意。

实际上，与其说这些公司错过了SaaS的黄金十年，不如说从一开始，就与正常的商业逻辑产生背离。

03、为什么有人没错过？

不过，那些没能融入黄金十年的SaaS创业者，并不这样认为。

他们认为SaaS不成功的原因，是没有找到中国式的SaaS创业方式。所以现在很多人把大部分创业精力，都花在琢磨“中外SaaS究竟有什么不同”上。这样比来比去，还真比出很多不同，比如：国内企业不接受公有云模式，国内企服市场不成熟（也有人认为不存在），还有说是国内用户不行，付费意愿差等等。

其实，中外SaaS没有什么不同。如果非要说有什么不同，那就是“不同环境”下，“现阶段”要解决的问题不同，也就是生意切入点不一样。

“不同环境”和“现阶段”是两个决定性的变量。不同环境很容易理解，“现阶段”这个因素却很容易被忽视。企业的所有业务迟早都会被数字化，但是有先后顺序，所以现阶段急需解决的问题，才是选择的关键。

比如，为啥海外SaaS CRM或者销售类的SaaS，能成为企业的“刚需”，而国内却不行呢？举一个简单的例子，海外任何一家企业的pipeline，那就是企业的生命，因为每一分钱的合规收入，都是pipeline的经营产出，所以在这上面的投资都是值得的。再看现阶段国内企业客户，pipeline确实对他们没那么重要，至少不是现阶段必须解决的问题。不否认它对于销售管理的作用，但是在现阶段，还不是一个有利可图的生意切入点。

另一个例子就是SaaS“出海”。为什么那些在国内连看都没人看的应用，出海后却可能会如鱼得水？就是因为“环境”和“现阶段”两个变量都发生了变化。

如果你研究那些创业成功者，虽然他们成功原因各不相同，但有一点是一致的：那就是他们都找到各自领域现阶段的“刚需生意”。

海外的例子自不必说，其实国内也有不少创业公司做到了。比如成立于2013年的微盟，只用了6年时间，就在港交所上市。这在全球SaaS行业也属够快，要知道海外SaaS创业公司平均IPO时间是8~10年。其实微盟的创业实践，基本暗合了上述生意逻辑，用创始人孙涛勇的话说，就是不断地寻找“业务生态位”。即在广袤的商家服务领域，或大或小总会找到生意机会，比如从服务商家的各种小程序做起。按照常理，这些“小生意”很难入雄心勃勃的SaaS创业者法眼，但正是来自于众多小生意的扩展和组合，最终成就了微盟的生意大机会。

找到有利可图的生意机会，并不代表创业就一定因此成功，因为这些机会别人也能发现。这就需要依靠支持生意的技术手段，实现生意的高效率。比如微盟巨资构建的WOS，实现了规模化、智能化、自动化地服务更多大、小商家，在降低服务成本的同时，提升服务的效率和效果，唯此才能在激烈的行业竞争中胜出。

即使找到了生意切入点，也建立了生意支持的技术和方法，但如果不理解SaaS业务的经营特点和运营逻辑，也将很快耗尽资金而失败，或者陷入烧钱-低效的死循环。

从微盟的SaaS商业实践，可以得到一个重要的启示，即只要立足商业的本质，遵循行业发展规律，剩下的只是发展的快慢问题了。

04、为了下一个不被错过的十年

一些陷入迷茫的SaaS公司，都把希望寄托在寻找中国式SaaS的机会，其实我觉得这个探索早该结束了。

其实中国的SaaS创业，所或缺的不是技术，而是生意的基础。为了不错过下一个十年（如果有的话），创业思维必须改变。

虽然沙滩上不能盖楼，这是常识。但不幸的是，攻克沙滩上盖楼的技术，现在却成了很多SaaS创业公司最后的努力。我真的担心，万一这项攻关一旦“成功”，中国的SaaS可能又会被耽误十年不止。

每隔一段时间，国内都会冒出一个“SaaS元年”。既然是元年，那就只能是有一个，而不会有那么多。一个新兴产业一经启动，就不会停下来，或者回到原点。就SaaS行业而言，十年时间已足够其发展成熟，而且随着AI等新技术的加持，SaaS产业的发展只能是越来越快。所以SaaS创业就不要指望什么跟对周期、踩准点之类的臆想，那样不只会被落下，更可能被趋势所淘汰。

所幸的是，国内的企服市场仍在，而且在逐渐发育成熟，从这个意义上说，国内SaaS被落下得还不算太远，正确地努力，仍有非常大的机会。

微盟的示范效应就已经说明，回归生意的本质，发挥技术优势，重建经营能力，是新一代SaaS创业公司的必由之路。

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